Nettleseren du benytter er utdatert og støtter ikke en eller flere av teknologiene brukt i kurset.
Vi anbefaler å benytte enten Google Chrome eller Mozilla Firefox.
Foto : Rønnevik Woldcam / Equinor
MODUL 3 - MIN PROSJEKTPLAN
PROSJEKTOPPSTART
Samtale med prosjektsjef i Statsbygg Steinar Støre
Prosjektleder må ha klar forståelse for hva som er målet med prosjektet før det bestemmes hvilken løsningskompetanse og teamsammensetning som må til for å løse oppgaven (hvem gjør jobben).
(Tips og råd, Johansen s.7)
PROSJEKTOPPSTART
Utfordringer ved prosjektoppstart
Oppstart av prosjekter er en kritisk fase, og den oppleves av mange som svært ustrukturert, til tross for de erfaringene som gjøres fra gang til gang
(Agnar Johansen / Olav Torp, Tips og råd til effektiv prosjektoppstart s.3)
PROSJEKTOPPSTART
Utfordringer ved prosjektoppstart
PROSJEKTOPPSTART
Utfordringer ved prosjektoppstart
Steinar Støre, prosjektsjef i Statsbygg angående hva som er de viktigste aspektene en prosjektleder må være obs på i oppstartsfasen.
PROSJEKTOPPSTART
Utfordringer ved prosjektoppstart
Samtale med prosjektleder for operabygget, Roar Bjordal, Statsbygg om erfaringer med oppstartsfasen.
PROSJEKTOPPSTART
Hva er viktig å tenke på ved prosjektoppstart?
Samtale med Kari Gro Johanson - Leader CCS Projects, Statoil
PROSJEKTOPPSTART
PROSJEKTOPPSTART
Suksessfaktorer - Prosjektoppstart
PROSJEKTOPPSTART
Intern oppstart
Agnar Johansen / Olav Torp, Tips og råd til effektiv prosjektoppstart s.4
PROSJEKTOPPSTART
Ekstern oppstart
Agnar Johansen / Olav Torp, Tips og råd til effektiv prosjektoppstart s.3
PROSJEKTOPPSTART
Eksempel på en typisk prosjektoppstart
PROSJEKTOPPSTART
Prosjektleder rekrutteres
Prosjektoppstart er en prosess som starter med at prosjektleder blir
rekruttert og som ender ut i et styringsdokument, samt forankring av
dette i prosjektteamet.
(Agnar Johansen / Olav Torp, Tips og råd til effektiv prosjektoppstart s.3)
PROSJEKTOPPSTART
Avklare forventninger og forstå mandat
Det er helt sentralt at prosjektleder forstår hva oppdragsgiver forventer av prosjektet, hvilke leveranser prosjektet er ansvarlig for og hvilke ytre rammebetingelser det må forholde seg til. Den første aktiviteten for prosjektleder blir derfor å forstå hva prosjektets oppdragsgiver forventer at prosjektet skal realisere og få klarhet i hvilket mandat prosjektet har fått.
(Agnar Johansen / Olav Torp, Tips og råd til effektiv prosjektoppstart s.3)
PROSJEKTOPPSTART
Kvalitetssikring
Prosjektlederen må gå tilbake til de som har bidratt før prosjektoppstart for å få klarhet i prosessen de har vært gjennom og kvalitetssikre behov og krav.
(Agnar Johansen / Olav Torp, Tips og råd til effektiv prosjektoppstart s.3)
MODUL 3 - MIN PROSJEKTPLAN
MÅL
Skal prosessen gjennomføres effektivt er man avhengig av aktiv deltakelse fra alle som blir involvert i prosessen
En ideell gruppe vil derfor være mellom 3 og 15 aktører. Blir det flere enn 15 vil man måtte tilpasse prosessen for eksempel med oppsplitting av gruppen under deler av prosessen.
(Prosjektoppstart, Agnar Johansen/Tor Inge Johansen s.3)
MÅL
Hvem bør delta i prosessen?
I prosessen bør man ha med:
MÅL
Hvem bør delta i prosessen?
Det kan også være aktuelt å ha med andre interessenter som:
MÅL
Prosess som grunnlag for prosjektplanen
Prosessen leder ut i klart formulert hoved- og delmål, og avgrensninger. I tillegg gir prosessen en rekke bidrag som kan brukes til å etablere prosjektplanen.
En får blant annet satt fokus på og fremskaffet innspill på:
MÅL
Deltakers utbytte
Prosessen vil også bidra til at deltakerne får:
Etablert et felles referansepunkt i starten av prosjektet
MÅL
Felles forståelse for hva som skal måles
Felles forståelse for hva som skal måles:
Etablert felles forståelse for hva prosjektet skal levere og hva som skal måles ved prosjektslutt
MÅL
Utfordringer
Felles forståelse for utfordringer:
Felles forståelse for hvilke utfordringer man står overfor
MÅL
Engasjement
Engasjement
Skaper engasjement om prosjektets utfordringer og løsninger
MÅL
Samhold
Samhold
Bidrar til å sveise teamet tettere sammen
MÅL
Deltakers utbytte
Deltakers utbytte
Bidrar til å utvikle forståelse for ulike løsningsstrategier
MÅL
Ulike typer mål
Prosjektmålene avledes av formålet og skal gi svar på hva vi ønsker å gjøre. Det er vanlig å operere med to typer mål for et prsojekt. Vi skiller mellom:
Effektmål - Resultatmål
For at vi skal ha et suksessfullt prosjekt må både resultatmål og effektmål være innfridd.
Resultatmålene definerer hva som skal oppnås ved hjelp av prosjektoppgavene.
Effektmålene legger derfor vekt på hva vi skal oppnå under driftsoppgavene.
Det er viktig at effektmålene er kjent under prosjektarbeidet idet livsløpsbetraktninger i stadig større grad må legges til grunn for beslutninger under prosjektarbeid. Effektmål er det samme som objektmål som også er et mye brukt begrep innen prosjektledelse.
Ulike typer mål
Resultatmål
Effektmål
MÅL
Prosjektgrunnlag
MÅL
Hovedmål
(Målananlyse, Mari Standal/Agnar Johansen)
MÅL
Delmål
Utarbeide delmål som består av følgende undertrinn:
MÅL
Avgrensninger og konsensus på målformuleringer
(Målananlyse, Mari Standal/Agnar Johansen)
MÅL
Prosjektets formål, mål og strategier
For at vi skal ha et suksessfullt prosjekt må både prosjektmål (resultatmål) og effektmål (objektmål) være innfridd, som vist i figuren over hvor den horisontale aksen angir om vi har innfridd effektmålene (objektmålene) eller ikke, og den vertikale aksen angir om vi har innfridd prosjektmålet (resultatmålene) eller ikke.
MÅL
Prosjektets formål, mål og strategier
Dersom ingen av målene er innfridd, har vi et mislykket prosjekt. En rekke IKT- prosjekter har vært i denne situasjonen. Prosjekter som havner i denne kategorien bør stoppes før det medfører for store tap. Dersom resultatmålene er innfridd men ikke effektmålene, dreier det som oftest seg om en feilinvestering. Da har vi investert i et prosjekt som er gjennomført på en god måte, men det er ikke bruk for resultatene.
MÅL
Oppstartspørsmål
Samtidig med at målene defineres, angir vi også suksesskriterier for prosjektet. Det er viktig at de kartlegges før prosjektet starter siden dette er det som blir lagt til grunn for om prosjektet oppfattes som vellykket eller ikke ved ferdigstillelse.
Francis Hartmann fremhever tre oppstartspørsmål for prosjektledere:
MÅL
Suksessfaktorer - Mål
MÅL
Målmodell
MÅL
Prosjektmål - Aktiviteter
MÅL
SMART - regelen for gode prosjektmål
MÅL
Hvorfor er det viktig å ha et veldefinert mål?
Mislykkede prosjekter kan ofte tilbakeføres til upresise mål for prosjektet.
Alt for ofte hender det at prosjekter iverksettes ut fra uklare mål. Det sier seg selv at med uklare mål kan det være høyst usikkert hva prosjektet vil ende ut med.
Startsignalet for et prosjekt er gjerne det vi kaller prosjektmandatet.
MÅL
Hva er prosjektmål?
Prosjektleder må ha klar forståelse for hva som er målet med prosjektet før han/hun bestemmer seg for hvilken løsnings-kompetanse og teamsammensetning som må til for å løse oppgaven (hvem gjør jobben).
(Tips og råd til effektiv prosjektoppstart, Agnar Johansen/Olav Torp s.8)
MÅL
Formål
Vi tar utgangspunkt i et formål. Dette angir normalt prosjektets rasjonale eller begrunnelse og svarer gjerne på hvorfor vi ønsker å gjennomføre prosjektet.
MÅL
Oppgave
MÅL
Kjernespørsmål - Prosjektmål
MÅL
Case - Vurdering av målformuleringer
Du er blitt bedt om å evaluere tre prosjekt fra næringsmiddelområdet som alle har utarbeidet mål for sine prosjekter i tre ulike oppstartseminar. Se på målformuleringene i de tre prosjektene.
Prosjekt A:
“I produktutviklingsfasen skal vakuumtrommel benyttes”. Dette er ikke en god målformulering. Denne målformuleringen beskriver et middel som skal benyttes i arbeidsprosessen, og ikke et mål for prosjektet. Målformuleringen bør også tilfredsstille kriteriene i SMART-regelen, men dette blir vanskelig når målsetningen er beskrevet som en prosess/middel.
“November-desember skal det arbiedes med produktutvikling av 1-2 nye kyllingprodukter”. - Dette er ikke et godt nok mål fordi målformuleringen ikke er nok spesifikk (1-2 kyllingprodukter?), og heller ikke tidsavgrenset nok (når skal produktet være ferdig? og hvor langt skal vi ha kommet i prosessen? Når skal produktene være ferdige? etc.). Denne målformuleringen mangler resultat og/eller effektorientering, og er i større grad orientert mot arbeidsprosessen enn resultatet.
Prosjekt B:
“Det skal utvikles en metode for partiell nedbrytning av rognhinner”.
- Denne målformuleringen mangler tidsavgrensning og er lite spesifikk i forhold til omfang og kvaliteten på metoden som skal utvikles.
"Ved frembud skal det tas en visuell kontroll for å finne ut om maten ser appetittelig ut”.
- “Appetittelig” er en subjektiv vurdering hvor resultatet vil variere basert på hvem som utfører den visuelle kontrollen. Formuleringen er i liten grad resultatorientert, men retter seg i større grad mote et middel/arbeidsprosess for å nå et mål.
“Metoden skal kunne gjennomføres i industriell skala”.
- Målformuleringen trenger bedre spesifikasjon på omfanget metoden skal kunne anvendes på og også hvilke kostnadsbegrensninger som ligger i utviklingen.
Prosjekt C:
“Det skal prøves ut metoder som gir jevn salting og “passe” vanninnhold på laks som skal røykes”.
- Målformuleringen er lite målbar i forhold til når vi har oppnådd hensikten. Den er lite spesifikk i forhold til hva som er jevn salting. “Passe” i vanninnhold er ikke målbart med denne formuleringen. Formuleringen er heller ikke tidsavgrenset.
"Dagens produksjonsvolum skal kunne økes med 15% innen 2 år. Dette er en god effektmålformulering som er spesifikk, målbar og tidsavgrenset."
Case
Bakgrunn
Prosjekt A
Prosjekt B
Prosjekt C
Løsningsforslag
MÅL
Planleggingsprosessen
Ta utgangspunkt i hovedmål og rammer for prosjektet. Analyser hovedmålene, og se etter “naturlige” etapper/hovedstadier i arbeidet. Konkrete mål gir konkret utgangspunkt.
Strukturer prosjektet: Bryt ned i oversiktlige deloppgaver, og sett mål for disse (delmål eller milepæler). Grupper deloppgavene på en hensiktsmessig måte.
Beskriv og estimer aktiviteter: Vurder innhold, ressursbehov / varighet og innbyrdes avhengigheter.
Sett opp aktivitetene i rekkefølge slik at avhengighetene er oppfylt, og at tidsrammer overholdes. Benytt Gannt-skjema eller evt. nettverk.
Sett opp ressursplan. Summer ressursbehov for aktiviteter pr. tidsperiode. Blir ressursbelastningen ujevn, må aktiviteter flyttes så langt avhengigheter to tidsrammer tillater.
Disse lages ved behov, for nærmeste periode, for eksempel frem til nærmeste milepæl.
1. Analyser hovedmålene
2. Bryt ned i deloppgaver
3. Beskriv og estimer
4. Utarbeid fremdriftsplan
5. Summer ressursbehov
6. Utforme detaljerte arbeidsplaner
MODUL 3 - MIN PROSJEKTPLAN
MANDAT
Prosjektmandatet utformes av prosjektets eier eller sponsor og gir prosjektlederen fullmakt til å benytte ressurser for gjennomføring av planlegging av prosjektet. Utgangspunktet er en grov beskrivelse av innholdet i prosjektet (arbeidsomfanget) og en del av de eksterne rammebetingelsene som gjelder for gjennomføring. Dersom prosjekteier er en ekstern organisasjon, vil det også ligge en kontrakt til grunn for prosjektmandatet.
MANDAT
Hva bør et mandat inneholde?
Et prosjektmandat skal normalt inneholde:
MANDAT
Oppgave
Å utvikle et prosjektmandat: sett opp et mandat for ditt prosjekt
Prosjektopplysninger
Rammer
Bakgrunn / Historikk
Eksempel på mal for mandat
MANDAT
Styringssløyfen
MANDAT
Hva bør en prosjektplan inneholde?
en prosjektplan bør inneholde de 4 prosjektstyringsvariabler:
MANDAT
Sentrale begrep
Sentrale begreper når du skal sette opp en prosjektplan:
- Definerbart (start, slutt, arbeidsomfang)
- Tilordnes ansvarlig person/enhet
- Vesentlig
(- Uttrykkes ved substantiv)
(Rolstadås 2011)
MANDAT
Få oversikt over aktiviteter
Å få oversikt over omfanget gjør du ved å sette opp en oversikt over alle aktiviteter, dvs. arbeidsoppgaver fra den minste detalj til de større aktiviteter. En måte å gjøre dette på er å sette opp en WBS (Work Breakdown Structure) som strukturerer alle arbeidsoppgavene under ryddige kategorier.
MANDAT
WBS
WBS vil være et hjelpemiddel til å:
MANDAT
Work Breakdown Structure
WBS eller “Work Breakdown Structure” omfatter oppdeling eller nedbryting av prosjektet i elementer, komponenter, tjenester o.l på en logisk og systematisk måte.
Disse blir gjenstand for videre nedbrytning i flere nivåer helt til laveste nivå.
På laveste nivå skal elementene kunne deles opp i et antall aktiviteter som utføres av individuelle grupper.
MANDAT
Tid
For å få oversikt over tidsaspektet i et prosjekt må du gjøre en grundig teminplanlegging. Terminplanleggingen er å fastlegge når i tid de enkelte aktiviteter må utføres for at prosjektet skal bli ferdig til rett tid.
En måte å gjøre dette på er å tegne opp et detaljert Gannt-diagram som viser aktivitetene i forhold til hverandre på en tidslinje.
MANDAT
Budsjett - Estimat
I et hvert prosjekt er det viktig med økonomisk oversikt. Sett opp et detaljert budsjett som tar høyde for alle kjente og sannsynlige utgiftsposter.
MANDAT
Organisasjonskart
Å sette opp et organisasjonskart er å definere hvordan prosjektet skal organiseres og hvilke roller den enkelte i prosjektteamet skal ha.
Sett opp en oversikt over hvem som gjør hva, og hvem som innehar ansvar.
Skisser opp et hierarki som tydeliggjør hvem den enkelte (det enkelte team) rapporterer til jfr. modellen til høyre.
MANDAT
Case - Prosjektplan
MANDAT
Sett opp en WBS for ditt prosjekt
MANDAT
Sett opp et Gannt-diagram for ditt prosjekt
MODUL 3 - MIN PROSJEKTPLAN
KONTROLLSPØRSMÅL 3
Velg minst ett svaralternativ